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升职有捷径吗?
2007年9月4日,已点击:5912次  来源:   [打印本页] [收藏本页] [关闭窗口]
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除了薪酬,经理人最看重的大多就是升职的空间。

  但升职空间不仅仅存在于你任职的企业,更在于你的眼里、心里和手里。

  你有幸进入了一家大公司,你深深体会到这里是“宫门深似海”。辛辛苦苦谋到一个经理,一查公司架构表,即使是自己的上司,离最高层的位置还有七八个阶梯。在这种情况下,有尽快升职的捷径吗?如果你进入的是一家超常规发展的民营小企业,你的工作岗位甚至几天内都会变。总之,如何才能让老板发现你是个难得的人才,而重用你呢?本文几位主人公的故事或许能给你些许启发。

  升职的“馅饼”

  
现任Adobe(奥多比)公司大中华区经理的皮卓丁,没有任何海外留学和工作经验,却成为在IT跨国公司任职大中华区经理的本土职业经理人第一人。皮卓丁还曾经在联想、莲花软件公司工作过,但在那里,他也同样的幸运。为什么每次他都能让升职的陷饼刚巧砸在自己头上?其实,在得到天上馅饼砸头之前,准备是不可缺少的一环。

  皮卓丁最初是联想的一名技术人员。某年春节,公司组织了一次演讲比赛。所有人都是独自一人上去讲,只有包括皮卓丁在内的研发中心的四名经理别出心裁,以一种联合演讲(类似于三句半)的形式,来告诉大家团队合作的重要性。这使得领导者们立刻熟记了他们的名字,后来得到重用也自然在情理之中了。

  任职莲花时,皮卓丁自知英语能力是自己的短板,就很自觉报班学习英语。就在开始学习的几个月后,等来了一次升职机会。但有人有异议:“他连英语都不会说,以后怎样与人交流!”皮卓丁毫不含糊:“三个月后你再来,我一定让你刮目相看!”几个月后,当皮卓丁操着流利的英文与之面对面时,总监惊讶得无话可说。皮卓丁说:“幸好我提早有所准备,否则我再聪明,也来不及‘临时抱佛脚’了。”

  在Adobe,以前并无大中华区经理职位,是皮卓丁说服其老板专设了此位置。最初,Adobe总部认为:内地与香港、台湾的体制不同,怕皮卓丁的思路固守于一定的框架中。所以,总部当时并未点头。而后,一次在香港的亚洲区培训中,总部的人亲眼看到了皮卓丁在与员工的沟通上,及对不同市场的深刻洞察力与理解力上具有国际化的思想,就完全打消了疑虑,皮卓丁如愿成为大中华区经理。

  像上司一样思考

  1998年李万钧大学毕业进入微软公司,工作两年后,年仅24岁的他就被提拔为微软历史上最年轻的中层经理,2002年他更因在上海技术中心出色的工作表现而调任美国总部任高级财务分析师。

  初进微软,李万钧只是技术支持中心的一名普通工程师,但他非常想干好毕业后的这第一份工作。当时经理考核他的依据是记录在公司的报表系统上的“成绩单”。“成绩单”月末才能看到,于是他想:如果可以每天得到“成绩单”报表,从经理的角度,岂不是可以更好地调配和督促员工?而从员工的角度,岂不是会更快地得到促进和看到进步?与此同时,他还了解到现行的月报表系统有另外一些缺陷:当时上海技术支持中心只有三四十人,如果遇到新产品发布等原因业务量突然增大或者一两个员工请病假,很多工作就会被耽误甚至直接接到客户投诉。

  这两方面都让李万钧觉得中心要有更快速反应的报表系统,而当时使用的报表系统是从美国微软照搬过来的。但微软在美国有3000名工程师,即使业务量突然增大或有十来名员工请病假也没什么原则上的大问题。意识到这些问题后,李万钧花了一个周末的时间用ASP——微软服务器上的一种脚本写了一个具有他所期望的基础功能的报表小程序,并在唐骏经过工作区时展示了一下这个小程序。唐骏马上认识到这些想法和小程序的价值,他鼓励李万钧完成并花了很多时间与他探讨希望看到哪些数据。一个月后,李万钧的“业余作品”——基于web内部网页上的报表实际投入了使用,取代了原来从美国照搬过来的Excel报表。

  李万钧设计的报表在使用中确实达到了预期的激励员工的效果。不过后来这套报表系统所起到的作用还不止于此。1999、2000年这两年,业余时间里李万钧每个月都不断新增报表系统的功能。这套系统的应用范围不断扩大,后来,这个系统在欧洲也得到了采用。

  由于在报表系统上出色的创新性工作,唐骏从中看到了他的一些潜在品质,认为他可以从更高的管理角度思考问题。2000年唐骏将一个重要的升迁机会给了李万钧,让他组建亚洲现场支持部。

  到2001年时,快速发展的微软亚太技术支持中心已有600人,工程师分布在亚洲的各个城市,每年的预算大概是1亿人民币。李万钧意识到技术中心的规模决定了财务分析的重要性越来越大,便向唐骏提出:中心需要有一个小团队对亚洲地区的技术支持业务提供专门的成本控制、财务预算方面的分析。李万钧的想法得到了唐骏的支持,李万钧很自然地转任亚洲地区业务分析经理。之后的2002年6月,刚赴任微软中国总裁的唐骏向总部推荐李万钧做微软总部技术支持业务的高级财务分析工作,成为整个团队中最年轻的成员。

  李万钧说:“你可能用95%的时间是把你自己的工作做好,5%的时间你可以创新,或者为公司增加一些利益。”由于能更多地从经理角度考虑如何为公司增加价值,又因为喜欢创新性工作,还有技术人员和财务人员必备的务实和严谨,使李万钧很快得到了提升。

  看准机会的赢家

  
1999年10月,罗鹏放弃了在外企优厚的待遇进入四川迈普通信,罗鹏在迈普最初的职位是做销售代表的行政助理,每天所做的事大都是收发传真、填发货单据之类的“杂活儿”。到了2000年的3月份,罗鹏的处境更惨,被调出公司的重要部门——市场部。虽然他只是市场部最底层的职员,但毕竟还有一层光环罩着,现在,这层光环也失去了。

  罗鹏的新职位是到新成立的企业管理部做制度管理,他是这个部门的第一位员工。2000年的4月份,公司总经理蒋华琳找罗鹏谈话,希望他去做办公室后勤。罗鹏接受了,但实际上,他心里并不乐意,因为他所接受的工作实际上就是每天分配车子、管理食堂、检查马桶是否漏水等琐碎的事情。罗鹏之所以接受这个职位,是因为他相信:老板给你工作,你就有机会,一定要做好。“每当我到一个新的岗位,我都会拿出自己全部的智慧和热情,把每件事都做好。”很快,机会开始光顾罗鹏。3个月内,他连续3次晋级,从办公室副主任,到人力资源部经理。2001年的3月,罗鹏开始出任公司副总经理。

  如今29岁的罗鹏已经有4年的副总经历,在这个4年中,公司的销售额已经从当初的8000万发展到2003年的4.5亿。回忆当初一步步的升职经历,罗鹏认为,迈普是中国众多超常规发展的民营企业的一个缩影,在这样的企业中,甚至每一天都会有新的机会,但并不是每个人都会抓住这样的机会。因为中国民营企业发展的过程中,管理不规范的地方太多了,人治的成分也太大,在这时会有太多的人认为自己不值得留下来;或者认为值得留下来却无法适应这里,因为他们会把企业发展初期的这种不规范,不假思索地和企业未来的前途联系起来,认为这样的企业会有什么前途?但其实这几乎是每个企业初创时期的必经阶段。

  罗鹏的成功恰恰是因为认识到这一点。“我们刚进公司时根本没人理我们,把我们关在一个房子里看了7天录像,算是入职培训,录像的内容就是老板平时开会时的一些讲话和一些技术培训,全都是用四川话讲的,新进员工很多都不是四川人,当时真的很痛苦。”就是在这种痛苦中,罗鹏是清醒的,他看清了迈普是一家有技术也有文化的企业,在这里一定会有机会。所以罗鹏经受了磨难,但与后来的荣誉和鲜花比起来,也就微不足道了。

  升职人的四大特质

  
据调查,企业的高层管理人员中有一半左右来自企业内部。只要你积极准备,晋升的机会就有可能垂青于你。那么,你应该从哪些方面入手呢? 从上面的故事中,我们不难看出,快速成长的经理人一定会有下面四个特质:

  1、了解企业的文化

  在企业任职,如果你只坐在电脑面前管自己的事情,机会将永远不会找到你。特别是在大公司,除了技术管理,它还倚重文化管理。如果是一家发展中的小公司,不了解文化更不会有你的升职空间。你可以通过阅读企业历史书籍,熟悉企业的历史,逐渐认同本企业的文化和价值观。

  2、自愿承担艰巨的任务

  公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责,但总有一些突发事件无法明确的划分到部门或个人,而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者,就应该从维护公司利益的角度出发,积极去处理这些事情。

  如果这是一件艰巨的任务,你就更应该主动去承担。不论事情成败与否,这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外,承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会,长此以往,你的能力和经验会迅速提升。 在完成这些艰巨任务的过程中,你有时会感到很痛苦,但痛苦只会让你成熟。

  3、建立良好的人际关系

  个人的成功往往和其所处的团队是分不开的。积极健康的人际关系,愉快的工作环境,能有效地促进你工作的发展和你的成功。具有合作精神、轻松愉快地与他人交谈,和谐地与人相处,往往是你广结良缘,或成为团体领导者的先决条件。企业希望他的员工通过与公司客户保持良好的合作关系,从而建立最佳的企业形象。

  4、提出问题的解决方案

  作为一名管理者,你必须始终以管理者的眼光观察部门公司所发生的事情,并及时将发现的问题归纳总结,向公司领导提出管理建议。

  很多时候,你可能成为你建议的受益者,领导可能会让你组建一个新的部门并负责。也许你的上级可能不会安排你做这些事情,但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感觉到,你始终关心着公司的发展。除向上级提出管理建议之外,一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效,提高了部门的工作效率,你的工作就会被肯定。就是用行动向他表明你已经具备了承担更高职务的能力。 而能针对主题,不在乎周围人的看法,大胆地表达自己见解的人,更会受现代企业老板欢迎。

  编辑:Tina

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来源:《中外管理》
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