从来没有一个时期能让老板们如此放松，他们不必担心那些经常大呼小叫“罢工”、“辞职”的家伙会有什么异动，他们知道这些家伙一旦躁动，他们就可能会节省一笔本该发放的“年终奖”。
从来没有一 种东西让员工们如此爱恨交加，他们可能早就厌倦了恶劣的工作环境和老板那趾高气扬的作态，但是为了那即将到手的“年终奖”，他们在老板面前突然变得比什么时候都忙，他们天天加班到深夜，让老板都觉得心疼。
山雨欲来风满楼。
发放年终奖的那一天，老板以为员工会感恩戴德。却见有人转身一声：“我靠！打发叫花子啊？”
再后来，春节放假上班的时候，那些节前忙碌的身影已成悲伤的记忆。更可怕的是，几周以后，他们却坐在竞争对手的办公室里开始了新的忙碌。
年终奖本是企业每到年终对全体员工一年的业绩加以特殊酬劳，体现的是企业对人才的重视，年终奖的目的在于激励员工。而不知道从什么时候开始，年终奖制度开始变异。
年终奖成了企业老板无奈的成本，成了给员工印象分的价值体现形式，甚至，成为了控制人才的重要方式。
于是，“你的工资每月只发70%，干满一年，到年底的时候一次性补发全年的工资。”“你必须干满一年，少一天也别想年终奖。” “我们是第二年的6月份开始发前一年的年终奖，如果第二年不干到6月份，是不能享受前一年的年终奖的。”等等制度相继成为了企业年终奖的“招牌菜”。
没有规矩，不成方圆。
变异的年终奖可能带给企业和员工的是“双输”的结局，企业伤害的是员工的积极性、破坏的是企业雇主形象。
失去本性的年终奖
王伟业左右为难。
作为北京一家贸易公司的老板，他看着那些即使是淡季，但是比平常更忙碌的员工，他本想做一个决定把他们都开除了，但是他下不了决心。
一方面，开除员工将意味着违反《劳动法》，他将支付一笔不少的赔偿，更关键的是，年初就是他的生意旺季，他害怕那个时候，找不到合适的人来帮他创造财富。另一方面，如果不开除的话，年底的时候，那些“忙碌”着的家伙将从自己的腰包里拿走一笔不少的年终奖。
年终奖无疑成为了王伟业心中的痛。“那是成本啊！”2004年12月20日，在和本刊记者的聊天中，王伟业把擦汗的纸巾捏成了一团，狠狠地抛向了窗外。
事实上，和王伟业一样认为年终奖是企业成本的企业负责人不在少数。本刊一项关于年终奖制度的网络调查表明，有70%的被调查者表示，年终奖是企业的成本，其中有56%的被调查者认为年终奖是企业的负担。
“这是可怕的信号！”中国企业人才研究中心的负责人如是说。
年终奖的出现本身是企业的一种自愿行为，每到年底，很多老板会主动给员工发放红包，以激励他们的工作。
中国企业人才研究中心的负责人认为，作为自愿行为和激励手段，年终奖应该是一种投资。这种投资是给员工创造一种良好的环境，不仅仅是对员工价值的认可，同时这种激励行为也使员工的自信心增强，进而增强公司的凝聚力和创造力。
亚商企业咨询股份有限公司执行业务董事汪洪涛先生在接受本刊记者采访时也表示，年终奖是员工激励的一个有机组成部分，企业的人力资源观念，决定了对年终奖的态度。人力资源是第一资源，人力资源是所有其他资源前面的1，有了这个1，后面加上0，才能变成十、百、千、万。
汪洪涛指出，对人力资源的投资，体现在人力资源的留用和增值将带来其他资源成几何倍数的增值。
一位接受本刊记者采访的北大纵横管理咨询顾问公司的资深顾问认为，在一个企业中，员工是第一位，合作伙伴是第二位，客户是第三位的。”张平认为，如果没有员工的忠诚度，没有员工创造的价值，那么是不会存在客户的。发放年终奖或其他奖励形式，是企业珍视员工的表现方法。如果把员工放在第一位，企业年底或多或少肯定会有所表示。
也因为这样的原因，很多企业表示，发放年终奖实际是无奈之举。而专家则认为那是因为他们缺乏投资的理念。
但不可否认的是，随着年终奖逐渐成为企业发给员工的重要薪酬，攀比之风也让很多企业负责人感到苦恼。
“你说我发一个月薪水作为年终奖，竞争对手公司可能发两个月的。员工们一对比，年终奖可能就是怨气的导火线。”一位某著名IT企业的人力资源总监如此告诉本刊记者。
概念混淆的年终奖
如果说年终奖是企业老板对员工的一种自愿行为的话，可能现在已经不是事实了。不知从何时开始，年终奖成了不成文的企业规定。
这种不成文的规定背后是，每年年底的时候， 员工们出奇的忙碌和听话。而老板也不再担心有人会在这个时候会提出辞职。
但是平静的背后往往酝酿着最大的危机。
“也许你认为给他发了8000元已经超过了你的底限，可是对方却认为你给少了。最终导致员工一肚子的怨气，而且，很可能在你年初开工最需要他的时候，他却成了你竞争对手的新雇员。”上海一文化传播公司的老板面对本刊记者的采访显得很无奈。
显然，盲目的发放年终奖，没有一套标准的年终奖体系，造成这种无奈之举也就成为了必然。本刊的调查发现，94%的被调查者表示自己所在企业是没有年终奖的发放标准的，很多企业都是最后老板凭自己的感觉随意发放。把年终奖发放作为企业人力资源规划的企业不到20%，更多的企业则是在要发年终奖的前一个月才想起这档子事。这也是导致年终奖发放没有标准的首要原因。
作为激励手段，年终奖自从进入人力资源管理的范畴，就和普通的奖金一样是企业薪酬体系重要的组成部分，就应该有完善的发放制度。
有调查指出，企业员工对常用的几种激励方式如晋升工资、福利待遇、奖金的认同度，分别达到了81.3％和72.8％、62.5％，认同度较高的几种方式对激励员工有着很好的效果。从调查结果看，奖金的发放尽管不是激励员工最重要和惟一的因素，但确实是非常关键的因素，对鼓舞企业员工士气和调动员工来年工作的积极性发挥着重要作用。
而企业现实的很多做法显然违背了人力资源管理的要求。
专家指出，年终奖与通常的奖金相比，还存在一些功能的不同。不但表达了公司对员工在本年度劳动表现的肯定程度，还在一定程度上保障员工积极性。根据赫兹伯格的双因素论，企业调动员工积极性的手段可以分为激励因素和保健因素，年终奖恰好体现了这两方面的作用。激励作用主要表现在，员工在当年的工作能力、工作态度和工作绩效被企业认同的程度转化为一定的货币价值，以此来鼓励员工。对企业贡献大、当年服务时间长的员工得到的年终奖相对多一些，有突出表现和事迹的员工所获得的奖励也可以用年终奖的形式进行发放。如果员工认为自己得到的回报与自己的劳动付出、贡献和自己的期望值比较吻合，年终奖就会产生激励作用。保健作用主要表现在，发放年终奖能够稳定员工情绪。由于员工个人的付出与企业该年度利润的多少存在一定相关性，到年底结算的时候能够拿到一些奖金是一种心理安慰，也暗示出企业该年度经营情况较好，来年的前途比较光明。企业发年终奖已经成为一种惯例，这样做能够使员工安心工作，增强对企业的忠诚度。否则员工会认为企业经营不良，从而导致离心力的增大。
而在目前的很多企业中，却不断在犯错误。比如奖金额凭领导的看法和印象，奖金过于平均而完全成为一种福利，有些员工拿不到而有些员工又拿得过高，发放数额完全公开而导致很多人心理不平衡等等。
还有的企业发奖金的目的性不强，认为只要发了奖金员工就会努力工作，反而会导致员工出现惯性心态，无工作积极性。
与中国企业盲目的发放年终奖不同，在IBM、飞利浦等等国际大公司对于年终奖都有自己完善的发放制度。
在IBM，年终奖包括三个部分：第一部分是“双薪”，即多发放一个月的工资。第二部分，除了公司组织一次外出旅游外，年底还发放大约一个月的工资作为员工外出旅游的费用。第三部分是真正的“奖金”，它主要根据员工过去一年的表现来发放，一般每个员工的年终奖大约为月工资的三倍左右，表现特别突出的可能是月薪的十倍，而表现不好或者没有完成业绩目标的员工，不但拿不到奖金，连平时的工资都会被扣除一部分。
在飞利浦公司，员工的年终奖是要经过严格评估才能决定的，而评估工作还要由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责的，评估过程是先由员工自评，主管评价，再由部门经理和人力资源部沟通，求同存异得出对员工的评价，最后的评估决定由经理评估委员会做出，这样就能够尽量避免评估中的主观性和片面性，最大限度消除人为因素的影响。据悉，飞利浦年终奖金就是按评估结果分五个等级来发放的：第一等员工的年终奖是两个月的工资总额，第二等为1.5个月的工资总额，第三等为1个月的工资总额，第四等为1个月工资总额的30%。当然如果当年公司经营状态突出，最高等的年终奖可以突破两个月的工资总额。
近年来，中国的不少企业也开始将年终奖金与年终评估挂钩。但是我们的调查发现，认为这种评估是公平的被调查者只占10%，有超过75%的被调查者认为，年终奖的评估实际上是企业做给员工看的一种形式罢了。
“双输”的年终奖
由于缺乏相应的制度，年终奖已经给企业和员工带来了“双输”的结局。一方面有73%的被调查企业表示发放年终奖是自己最小心 翼翼的工作，并且非常担忧发放的结果。而另一方面87%的被调查员工表示不满意公司的前一年终奖。有超过67%的被调查员工认为前一年年终奖低于期望值，另有54%的被调查者表示即使公司发放的年终奖超过或者达到预期，但是其发放制度会影响自己的情绪。
正是基于此，年后跳槽形成了近年来中国职场最大的跳槽现象。无数的员工用“挺过去”这样的词语形容年底的那两个月。
而事实上，“挺过去”的人也没有多少是在拿到年终奖后高高兴兴的。除了发放制度的公平性的比较外，很多员工都表示，在同一个行业，也许自己所在公司发放的年终奖数额还没有效益比自己公司差的企业发的年终奖多。
比较之中是失衡，失衡的心理背后可能就是职业生涯的重新规划与选择。
为了平衡这样的失衡，企业再次把目光盯在了年终奖上。
张正军是2004年夏天跳槽进到一家家电销售公司的，进公司时，人力资源和颜悦色的对他解释说：平均月薪4000元，另有奖金和补贴，年终还有年终奖金，总的算下来一年能拿到手六七万元。
相对以前的工资待遇，这次跳槽还是很合算。但一个月后第一次拿工资时，他才发现工资无缘无故少了800元，公司解释说扣下来的钱等到年终再发。本以为这些钱反正是自己的，干到年底再说。不幸的是，因为和直属主管意见不合，试用期一结束，他就被公司找借口给辞退了，他莫名其妙被公司用年终奖这个借口扣去了几千元钱。
本刊在选择关注企业年终奖问题时，张正军主动和本刊记者取得联系，目前正通过法律程序讨要的“年终奖”。
本刊的调查发现，截留部分月薪作为年终奖的公司不少，他们大多是怕不发年终奖会引起众怒，而发年终奖又肉疼，就把平时每月工资里的一部分扣下来等年终时一起发放。表面上皆大欢喜，实际还是员工辛辛苦苦每个月挣的那点工资。更应该注意的是，一些求职者往往干不到年终就被解雇，这笔钱根本拿不到。
还有的老板，把年终奖作为口头承诺“压榨”员工。本刊记者见到程刚时，他正在北京图书馆查法律资料，他正在筹划状告自己从前的老板。 2004年7月，他从重庆一家百货公司跳槽到北京的一家私企，当初老板一口承诺年销售额达到多少后年终给自己多少提成，甚至暗示自己如果能力、业绩突出，还可以有一定的股份。可眼看到了年终，老板却突然把自己的年目标提高了50%，短短的一个月内，目标自然完不成。
“其实这些都不是最狠的。”北京律师高帮告诉本刊记者，有些企业实际上已经完全把年终奖当成了控制人才流动的手段。
一位上海的医药销售企业的人力资源总监在北京的一个“HR峰会”后直言，他们的年终奖实际是一种控制制度。这家企业的年终奖不是年终的时候发，而是每年的7月发放前一年的年终奖，也就是说，员工必须干一年半后才有资格享受前一年的年终奖，而如果在7月之前选择跳槽，他的年终奖就会成为泡影。更让员工感到苦恼的是，一旦年中离开公司，那份应得的半年奖也与他无缘了。
一个人选择跳槽，最根本的原因在于他是否在原来的公司干得开心，他面临两个利益的平衡，一是新企业带来的利益，另一个是跳槽的成本。企业为了控制人才的流动，他们往往通过加大年终奖的分量和发放制度来增加员工的跳槽成本。
但是当一种激励手段变成控制手段的时候，这种手段必然将失去效果。
2004年11月11日下午，北京现代主管人事和财务的副总庄杰证实：北京现代第三号实权人物北京现代的常务副总郭谦已经悄然离职；
2004年11月18日，张锦涛选择了到苏宁报到，职务是苏宁子公司的经理，此前张锦涛是永乐电器南京区域公司的总经理，是负责永乐电器在南京开店事宜的核心人员。
在国外。2004年初刚刚就任苹果电脑Mac产品工程主管的Tim Bucher于11月15日离任。而负责公司客户支持部门Apple Care的副总裁Mark Wilhelm也已经于几周前离开；
2004年11月17日，美国加州米尔皮塔斯——全球硬盘及存储产品领导厂商－迈拓公司（NYSE: MXO）宣布，Paul Tufano已经辞去其担任的总裁兼首席执行官和代理首席财务官等职务以及其在董事会所担任的职务。
……
很显然，按照传统的薪酬发放制度，这些没有干到年底的人，将失去获得年终奖的机会。但是他们愿意。
一方面，新公司给跳槽者的待遇绝对值正在增加。最新的调查显示，跳槽是提升跳槽者价值的最重要手段，有87%的跳槽者认为，跳槽是自己当初正确的抉择。很显然，这样的结果表明，新公司正在从各个方面提高自己的职位的竞争力，即为跳槽者增加选择的砝码。
另一方面，薪资不能代表工作是否开心。很多企业认为给钱就能让员工安心工作，但是，中国社会已经摆脱了纯粹追求经济利益的社会形态，越来越多的人开始追求幸福。于是，工作不开心成为了离职的根本原因，这种不开心中，经济利益只是很小的一个方面，所以简单的利用经济利益来诱惑或者是控制，显然是不理智的。
这样的结局也许对于劳资双方来说都是错误。但是我们不得不面对年终奖的失效，或者是年终奖的回归。